El Reloj de Bowman es una herramienta de marketing creada por el profesor Cliff Bowman y David Faulkner, cuyo principal objetivo es el de que toda empresa sea lo más competitiva posible. Para ello, se basan en el estudio y en la comparación de dos variables esenciales, que son el precio relativo del producto y el valor percibido por el cliente.
Seguramente no te estamos descubriendo nada nuevo, pues desde su aparición en 1997 se ha escrito bastante sobre el tema. Sin embargo, sí que nos gustaría profundizar un poco más en lo que representa el Reloj Estratégico de Bowman para el mundo de la restauración. Fundamentalmente, en lo relativo a identificar en qué “franja horaria“ se encuentra tu restaurante. O si dentro de tu negocio dispones de productos a los que habría que aplicar diferentes estrategías.
Ya sabes que en Manageat nos encanta todo lo que tiene que ver con la gestión de restaurantes, con la innovación y con aquellos avances que puedan significar mejoras en el mundo de la gastronomía. Aunque muy específico de marketing, el Reloj de Bowman puede proporcionarte información muy valiosa para ayudarte a posicionar tu producto y a comercializarlo correctamente. Comenzamos.
Para qué sirve exactamente el Reloj de Bowman
Como decíamos, el Reloj de Bowman es una estrategia de marketing y comercialización que a su vez nos presenta otras ocho estrategias más obtenidas en función de la superposición de las dos variables antes mencionadas. Son las relaciones que se establecen entre el precio relativo de un producto (el que tú le pones, no el precio medio de mercado) y el valor que el cliente percibe de ese mismo producto, las que dan lugar a esas ocho situaciones o agujas del Reloj de Bowman.
La finalidad de esta herramienta es ayudarte a elegir la estrategia adecuada según el tipo de producto que ofrezcas en tu negocio gastronómico. Es decir, si gestionas un restaurante de comida rápida para llevar no es correcto emplear las mismas herramientas de comercialización que si lo que tienes es una cafetería gourmet o una marisquería. A cada cosa lo suyo.
Cuáles son las distintas situaciones estratégicas
Precio bajo y valor añadido bajo
Esta situación es la menos competitiva. El cliente percibe un valor bajo del producto y por ello, la única estrategia válida aquí es la de poner precios bajos. Imaginemos, por ejemplo, la cafetería de desayunos de un edificio de oficinas o de un centro educativo. Uno se toma un café ahí porque es lo más cómodo, lo más cercano, pero podría tomárselo perfectamente en el bar de enfrente si el precio fuese demasiado alto.
Precio bajo y valor medio
El valor percibido por el cliente suele ser algo mayor que el precio, que se mantiene bajo. En este caso, los márgenes del empresario son pequeños, por lo que debe virar su estrategia comercial hacia la reducción de costes y hacia el aumento de las ventas. Un mercaurante (grocerant en su versión anglófona) podría ser un buen ejemplo. El cliente percibe los platos del mercaurante con un valor no tan bajo como el de un café o una ración de pan (productos más bien de primera necesidad). Al local sin embargo, le compensa poner precios bajos porque vende grandes cantidades. Y al mismo tiempo hace que el cliente permanezca en su establecimiento y compre otros productos (cross selling).
Híbrido
O precio bajo y valor percibido alto. Una combinación de bajo precio y diferenciación, siempre dentro de lo razonable, que hace que el cliente perciba el producto con una buena relación calidad-precio. Es decir, resulta en un producto muy competitivo. Podríamos pensar aquí en la gourmet fast food, y en esas hamburguesas de autor que, aún así, tienen un precio bastante asequible.
Diferenciación
Precio medio y valor percibido alto. La diferencia con la anterior situación es que aquí el producto se presenta como destacado con respecto a su competencia. Y por ello el precio puede ser más alto, al ser el valor percibido más elevado. Aún así, el precio puede ser aún asequible para la gran mayoría. Podemos pensar en una marisquería o en un gastrobar de productos gourmet.
Diferenciación focalizada
En este caso el Reloj de Bowman nos marca un precio alto y un valor percibido igualmente alto. Y es que aquí el producto se percibe como único. En este caso, los márgenes de beneficio suelen ser bastante considerables pero, por otro lado, el negocio gastronómico ha de cuidar la calidad al máximo para poder mantener ese ritmo (y sobre todo ese precio). El menú de un restaurante con estrella, por ejemplo, entraría dentro de esta categoría.
Margen de riesgo alto
Precio alto y valor medio. Como bien indica el nombre de esta estrategia, aquí el precio es demasiado alto para el valor que el producto tiene para el cliente. Una estrategia poco aconsejable a largo plazo y que se basa más bien en la providencia que en otra cosa. Esta estrategia suele ser utilizada por cadenas de restaurantes con una cierta fama y reconocimiento; venden sus propuestas a un precio más bien caro con respecto al valor que el cliente percibe. Así, corren el riesgo de perder su clientela en cuanto ésta encuentre el mismo producto a un mejor precio.
Precio de monopolio
Precio alto y valor percibido bajo. El Reloj de Bowman define aquí una situación claramente ventajosa para el monopolista, como es obvio. El valor percibido por el cliente es bastante bajo, pero al no haber competidores, el precio es el más alto posible. Como estrategia, serviría pero tan solo a corto o medio plazo y siempre con precaución. Puesto que estos monopolios suelen tener siempre fecha de caducidad. Encontrar un ejemplo en el mundo de la restauración es complicado. Aunque sí podríamos pensar de nuevo en el restaurante anterior, el único de una zona rural que comienza a ser turística. Hasta que aparezcan otros negocios similares, este restaurante podrá poner los precios casi que se le antojen, pues los turistas no tendrán otra opción a la que acudir. Fuera del mundo de la gastronomía encontramos ejemplos mucho más claros (Google, Microsoft, etc.)
Pérdida de cuota de mercado
Precio y valor bajos. El peor de los escenarios y la única salida que le queda a un negocio gastronómico cuando está perdiendo a sus clientes. Su producto apenas tiene valor para ellos y por lo tanto, sólo le quedará bajar los precios al máximo. Esta franja del Reloj de Bowman define una situación de cierre inminente o de cambio drástico del modelo de negocio.
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¿Te has parado a pensar si los precios de tus productos son los adecuados? ¿Cómo percibe el cliente lo que le ofreces? ¿Estás utilizando la estrategia de comercialización adecuada? ¿Tienes varios productos que se ajustan a distintas estrategias del Reloj de Bowman? Si no sabes cómo responder a alguna de estas preguntas, quizá necesitas redefinir la comercialización de tu negocio gastronómico. ¿Te ayudamos?
