Durante años, el responsable de F&B ha sido la persona que sostenía el negocio con su presencia constante. Estar en todo, saber de todo y resolverlo todo era casi un requisito implícito del puesto. Y durante mucho tiempo, ese modelo funcionó. Funcionó porque los equipos eran más pequeños, la complejidad operativa era menor y el mercado perdonaba más errores. Hoy, ese mismo modelo se ha convertido en uno de los principales límites para la rentabilidad y la estabilidad de muchos hoteles y restaurantes. Y no es porque falte implicación. Sino porque sobra operación y falta gestión estratégica F&B. El problema no es que el responsable F&B esté demasiado encima del negocio; el verdadero problema es que el negocio no funciona sin él. Te lo contamos en Manageat.
Cuando la operación se come a la gestión
En muchos establecimientos, el día a día manda. Turnos, incidencias, proveedores, urgencias, clientes, equipo… Todo requiere atención inmediata. Y el responsable de F&B acaba siendo el centro de gravedad de absolutamente todo. Desde fuera, parece compromiso. Pero desde dentro, esto suele desembocar en agotamiento.
Cuando la gestión es puramente operativa, las decisiones se toman tarde, con información incompleta y bajo presión. No hay tiempo para analizar, revisar o planificar.Tan solo para reaccionar. Y un negocio que vive reaccionando difícilmente puede mejorar de forma sostenida.
Aquí es donde la gestión estratégica F&B deja de ser un concepto teórico y se convierte en una necesidad real, especialmente cuando se aborda dentro de una planificación F&B alineada con los objetivos del hotel o restaurante.
Qué cambia cuando aparece la gestión estratégica F&B
La gestión estratégica F&B no significa alejarse del restaurante o del hotel y no estar involucrado en las operaciones del día a día. Más bien, significa cambiar el tipo de decisiones que se toman en cada momento. En este sentido, un responsable estratégico empieza a hacerse algunas preguntas:
- ¿Por qué este problema se repite cada mes?
- ¿Qué parte del sistema está fallando? (Y no ¿qué persona?).
- ¿Qué información necesito para decidir antes y mejor?
- ¿Qué debería seguir funcionando aunque yo no esté?
El foco deja de estar en sacar el servicio, y pasa a estar en diseñar un sistema que saque los servicios de forma consistente, incluso cuando el responsable no está presente. Este cambio es clave para mejorar la rentabilidad del área de F&B sin depender de la urgencia constante y de la improvisación.
Este cambio de enfoque, de una gestión reactiva a una gestión estratégica, no es exclusivo del contexto local ni del sector hotelero, sino una necesidad creciente en negocios de restauración complejos, donde la planificación y la visión a medio plazo marcan la diferencia entre sostener la operación o dirigir el negocio, como señalan distintos análisis internacionales sobre planificación estratégica en restauración.
El punto más difícil es soltar el control
Este es, probablemente, el momento más incómodo del proceso. Muchos responsables del área de F&B han construido su valor profesional sobre la base de ser imprescindibles: resolver, saber, anticiparse, apagar fuegos… Todo eso se valora enormemente y da reconocimiento inmediato. Pero también genera dependencia.
La gestión estratégica de F&B exige un cambio profundo. Y es aceptar que el éxito no es hacerlo todo bien uno mismo, sino conseguir que otros lo hagan bien dentro de un marco claro. Esto implica delegar, estandarizar, formar y, sobre todo, confiar en procesos más que en heroicidades individuales.
Datos, personas y decisiones con tiempo
Cuando el rol evoluciona, también lo hace la relación con los datos. Ya no se miran números solo para justificar resultados pasados, sino para tomar decisiones futuras bien fundamentadas.
La gestión estratégica de F&B necesita información sencilla, comprensible y recurrente. No para controlar por controlar, sino para entender qué está pasando realmente en el negocio antes de que el problema sea visible en caja. Aquí es clave saber cuándo tiene sentido invertir en tecnología F&B y cuándo no.
Al mismo tiempo, las personas dejan de ser solo ejecutoras. Empiezan a asumir responsabilidad real, con objetivos claros y margen de decisión. Este enfoque conecta con perfiles cada vez más demandados como el asset manager en F&B, centrado en control, rentabilidad y visión global.
Además, este cambio permite al responsable F&B recuperar algo crítico: tiempo para pensar. Tiempo para analizar tendencias, revisar decisiones con perspectiva y anticipar escenarios en lugar de reaccionar a urgencias. Cuando los datos son fiables y las personas tienen un marco claro de actuación, la gestión deja de depender de la intuición o de la presión del día a día, y empieza a apoyarse en decisiones más consistentes, alineadas con los objetivos globales del negocio.
De apagar fuegos a dirigir el negocio
Cuando este cambio se consolida, el impacto es evidente. El responsable de F&B deja de vivir en la urgencia constante y empieza a trabajar con perspectiva, criterio y capacidad de anticipación. Seguidamente, el negocio gana estabilidad, las decisiones dejan de ser reactivas, y la rentabilidad se vuelve más predecible.
Y, paradójicamente, el responsable vuelve a disfrutar de su rol, porque deja de estar atrapado en la operación para convertirse en líder real del área F&B. Un liderazgo que le convierte en un F&B Manager actual, con nuevas competencias y cualidades clave para el éxito del departamento.
En definitiva, el futuro del F&B no pasa por más control ni por más horas de trabajo. Pasa por una gestión estratégica F&B que permita a hoteles y restaurantes crecer sin perder el control del negocio ni quemar a sus responsables. Puede que no sea un cambio rápido ni cómodo. Pero es el único camino hacia una gestión profesional, sostenible y con visión de futuro. Si quieres profundizar en cómo evolucionar tu modelo de gestión F&B, contacta con Manageat.
